circulo de Deming

aca te presentamos otro enlace para que puedas visualizar mejor el circulo de Deming:

http://prezi.com/3wuuzjr1bbic/la-calidad/

control total de la calaidad

Este enlace nos manda a una presentacion muy interesante que permite tener una perspectiva muy amplia acerca de la calidad y sus principales exponentes

http://prezi.com/8pe5ge72z_8w/control-de-calidad-ejercicio-3/

El sistema de pagos

En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos. Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin tener en cuenta la edad. Últimamente, el Japón ha estado introduciendo el elemento del mérito en su sistema de pagos, pero la antigüedad y la jerar­quía siguen predominando. Pienso que el régimen de pagos según los méritos se justifica con el argumento de que el dinero hace que la gente trabaje.

Si vamos a motivar a la gente con dinero únicamente, ¿qué sucederá con quienes no deriven satisfacción de su trabajo? Como demostré antes, si les subimos el sueldo tal vez acudan a trabajar solo tres o cuatro días a la semana. Este fenómeno es discernible no solamente en los Estados Uni­dos y Europa Occidental, donde la base salarial es alta, sino también en los países en desarrollo. Me han dicho que en la India, si los sueldos suben un poquito, el ausentismo aumenta. Casi todas las naciones del mundo están interesadas en el cambio de actitudes hacia el trabajo, y por esto prestan mucha atención al Japón.

El sistema de antigüedad y jerarquía tiene sus problemas, naturalmente. Al prolongarse la duración de la vida, cobra importancia el problema de los empleados de edad avanzada y no se puede resolver simplemente prolon­gando la edad de jubilación porque esto crea más problemas. Sea como fuere, me parece un error pensar que el único estímulo para el trabajo es el di­nero.

La alegría, el deseo y el placer tienen diversas dimensiones, y si pretende­mos cambiar las actitudes de la gente hacia el trabajo debemos entender estos impulsos humanos básicos. No soy especialista en el tema, y dejaré las soluciones en manos de los especialistas. Pero sí deseo hacer un breve análisis al respecto.

A. Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaña satisfacen las siguientes necesidades básicas:

•          las condiciones mínimas para sobrevivir,

•          la búsqueda perenne de riqueza, y

•          la satisfacción material (por ejemplo el deseo de comprar un automóvil.)

Estas son condiciones básicas y aun necesarias para la vida en sociedad, pero no satisfacen del todo. En cierto sentido, representan deseos bajos de la más ínfima descripción, que no pueden dar plena satisfacción y felicidad. La situación actual del mundo pone claramente de manifiesto su insuficien­cia. Pero hay alternativas:

B. La satisfacción de un trabajo bien hecho. Esto incluye lo siguiente:

• el gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta,

• el gozo de escalar una montaña simplemente porque está allí.

C. La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su reconocimiento.

El hombre no puede vivir solo. El individuo vive como un ser social, como miembro de un grupo, de una familia, de un círculo de CC, de una empresa, de una ciudad y de una nación. Así resulta importantísimo que el individuo reciba reconocimiento por parte de la sociedad. En términos más concretos significa:

• que los demás lo reconozcan,

• que se pueda trabajar con otros en grupo (v.g. en un circulo de CC) e interactuar con otros con amistad y amor,

• ser miembro respetado de una buena nación, una buena industria, un buen lugar de trabajo, etc.

D. El gozo de la superación personal, que incluye:

• sentir la satisfacción de poder emplear las propias capacidades al máxi­mo y de crecer como persona,

•  tener confianza en si mismo y realizarse a sí mismo,

•  utilizar la propia mente, trabajar por voluntad propia y contribuir de esta manera a la sociedad.

De los mencionados factores, me parece que B, C y D representan fiel­mente los deseos del hombre y sus requisitos para ser feliz. Nuestra tarea es aprovecharlos y tratar a la gente como tal. Si nos dejamos imponer la idea de que las necesidades económicas son las más importantes, estaremos perjudicando al individuo, a la sociedad, a la nación y al mundo entero.

Los sindicatos laborales

En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una orga­nización funcional. Por ejemplo, un astillero en Inglaterra tiene 45 sindicatos, v.g. el sindicato de soldadores y el de plomeros. Si el sindicato de soldadores hace huelga, puede detener la operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estén en huelga. En un caso extremo, una huelga no autorizada por el sindicato puede obligar al astillero a cerrar. A mi modo de ver, este sistema también es un legado del antiguo sistema gremial, y es sencillamente arcaico.

En el Japón, la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación en di­versas especialidades y se forman empleados multifuncionales. Esto es impo­sible en los Estados Unidos y Europa, donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.

¿como se expresa la calidad?

Una vez determinadas las características de calidad reales, queda por escogerse el lenguaje que emplearemos para expresarlas. Los requisitos de los consumidores no siempre se pueden expresar en una forma que se preste para su aplicación por parte de la fábrica. Siempre hay distintas interpreta­ciones, y cuando las interpretaciones difieren los métodos de producción también pueden variar. A continuación damos algunas ideas de cómo expre­sar la calidad.

1. Determinar la unidad de garantía.

Una bombilla o un receptor de radio se cuentan uno por uno. Por tanto. los llamaremos unidades de un producto. Al mismo tiempo, vienen a ser unidades de garantía por cuanto al consumidor le interesa la calidad de cada unidad utilizable. Hasta ahora vamos bien, pero ¿qué hacer con un producto que no se puede clasificar por unidades? Los ejemplos son muchos, desde el cable eléctrico, el hilo, el papel, los ingredientes o componentes de un producto químico, los minerales y el petróleo, hasta aquellos productos que vienen en polvo o en líquido. En estos ejemplos resulta difícil definir una unidad.

Permítaseme citar de mi propia experiencia el caso de asignar una uni­dad de garantía a un fertilizante. El sulfato de amonio es un fertilizante que requiere una pureza del 21 por ciento. ¿Qué significa este 21 por ciento? Puede interpretarse como parte de la cantidad producida diariamente. Así. si se producen 1 000 toneladas en un día y si la pureza promedio para esas 1000 toneladas es más del 21 por ciento, esto basta. O se puede determinar el valor medio de más del 21 por ciento para un saco o para cada cristal. En el primer caso la unidad de garantía son 1 000 toneladas, mientras que en el último la unidad de garantía es un cristal.

Si no se establece claramente la unidad de garantía, será imposible dar la garantía segura aunque se desee hacerlo. En el caso citado, las entidades oficiales se reunieron con los fabricantes de fertilizantes y determinaron que la|unidad de garantía seria un saco (es decir 37.5 kilogramos), teniendo en cuenta lo más conveniente para los agricultores (usuarios). 

2. Determinar el método de medición.

Cuando queremos dar una definición exacta de la calidad, si el método de medición es vago, nada se logrará. Empero, las características de calidad reales son muy difíciles de medir. Hemos hablado de que una característica de calidad real del papel periódico es "no romperse mientras se imprime en una prensa rotativa". ¿Cómo mediremos esta característica? Las prensas rotativas varían de una imprenta a otra, y en el caso de los automóviles ¿cómo medir la característica de la "facilidad de conducción?"

Algunas características se pueden medir con procedimientos físicos o químicos; para otras la prueba tendrá que basarse en las percepciones senso­riales humanas (la prueba sensorial): color, sonido, olor, olfato, gusto y tacto.

En la competencia por alcanzar la mejor calidad, la industria ganadora será aquella que haya aprendido a medir estas características.

3. Determinar la importancia relativa de las características de calidad.

Es raro el producto con una sola característica de calidad. La mayoría tienen muchas. Tomemos el ejemplo del rollo de papel periódico. Ademas de la característica de "no romperse en la prensa rotativa" hay otras, como "no dejar pasar la tinta al otro lado" y "dar una impresión clara".

Hay que distinguir claramente la importancia relativa de las diversas características de calidad que un producto posee. Generalmente cito los de­fectos y fallas y los clasifico de la siguiente manera:

Un defecto crítico: aquella característica de calidad que se relaciona con la vida y la seguridad, por ejemplo llantas que se sueltan del automóvil o frenos que no funcionan.

Un defecto grande: aquella característica de calidad que afecta seríameiv te el funcionamiento de un producto, por ejemplo, el motor de un automóvil no funciona.

Un defecto menor Aquella característica de calidad qvie no afecta el fun­cionamiento del producto, pero que no gusta a los clientes, por ejemplo, una rayadura en un automóvil.

Para algunos productos, la clasificación tendrá que ser más detallada. En términos generales, los defectos críticos no se permitirán jamás, mientras que sí es aceptable un pequeño número de defectos menores.

La asignación de importancias relativas o, en otras palabras, la creación de una orientación hacia las prioridades, es un concepto importante en la aplicación del CC.

Los defectos y fallas en cuanto a calidad descritos antes, se llaman cali­dad retrógrada. En cambio, la "buena aceleración" y la "facilidad de conduc­ción" son características que pueden convertirse en argumentos de venta,

se denominan calidad progresista. Para vender un producto, hay que hacer hincapié en esta calidad progresista con argumentos de venta muy claros. Muchos consideran que todos los argumentos son igualmente importan­tes, pero si no se asignan importancias relativas el resultado será un producto mediocre.

•    4. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.

Las opiniones en cuanto a defectos y fallas varían según las personas. Esto sucede en relación con los fabricantes y consumidores, asi como con el personal de la empresa.

Esta tendencia humana suele ser discernible cuando se emplean los cin­co sentidos para fines de inspección (prueba sensorial). Algunas personas consideran como falla una rayadura en una superficie pintada, pero otras dicen que si no afecta la operación del automóvil, no puede considerarse como falla. Respecto a la calidad de sonido en un receptor de radio, las diferencias de opinión pueden ser irreconciliables. En estos casos es difícil fijar por escrito límites para los defectos y fallas, y formalizarlos dentro de una serie de normas industriales es tarea laboriosa y difícil. La mejor solución para este tipo de problema es que los fabricantes y consumidores hagan consultas amplias y fijen los límites permisibles para referencia futura.

Citaré un caso extremo. Antes de visitar cierta fábrica de maquinaria le pedí a cada planta que hiciera un histograma sobre su control de calidad. Uno de ellos fue la gráfica de esta página .

Señalé los límites de tolerancia en la gráfica, indicados por las líneas punteadas. Según la gráfica, parecía que la mitad de los productos eran defectuosos. Le pedí a la división de inspección encontrar la tasa de defectos, que resultó ser apenas del 0.3 por ciento. Pregunté si hacían ajustes o si corregían las piezas que quedaban fuera de los límites de tolerancia. La respuesta fue negativa. Me pareció extraño y seguimos analizando el caso. Lo que descubrimos fue que había normas de inspección independientes con unas tolerancias mucho más amplias que los límites indicados. Cierta pieza que se conformaba a estas normas de inspección se había utilizado en el siguiente proceso sin quejas. Más aún, las normas de inspección se adoptaron para reflejar esta práctica.

En aquella fábrica no había consenso entre las distintas divisiones sobre lo que era un defecto. No podían determinar si aquellos productos que esta­ban fuera de los límites de tolerancia eran defectuosos o si lo eran solamente aquellos que no cumplían las normas de inspección.

En otro caso, una empresa de productos eléctricos afirmaba que la tasa de piezas defectuosas era del 0.3 por ciento, pero cuando visité la planta de ensamblaje los hechos no confirmaron tal afirmación. Resolví hacer la siguiente encuesta: primero, escogí al azar muestras de 100 tipos de piezas y luego comparé cada una de estas piezas con las especificaciones en los planos. Para cada plano encontré en promedio tres discrepancias. Esto signi­ficaba que el porcentaje defectuoso habría sido del 300 por ciento. También descubrí que si los productos se ensamblaban con piezas manufacturadas según estos planos, la tarea de armada resultaba muy difícil.

En realidad, había problemas con los planos, pero no se había revisado
ninguno y las plantas mantenían la producción cambiando las medidas de
cada unidad. La fábrica le pidió a la división de diseño que revisara los planos,
pero el orgullo de los inflexibles diseñadores les impedía hacerlo. En términos
de fidelidad del producto a los planos, cada pieza resultaba ser defectuosa
por definición. Pero si los obreros elaboraban las piezas de acuerdo con los
planos, los defectos se convertían en realidad. Teóricamente, tenían que
guiarse por los planos, pero en la práctica trataban las piezas como compo­
nentes de aceptación especial y así evadían las especificaciones de los planos.i
No obstante este arreglo, muchas de las piezas seguían siendo difíciles de
ensamblar.    

Este es otro ejemplo de la falta de consenso en una empresa. Lamentable-; mente, el ejemplo no es raro. Los fabricantes de máquinas y maquinaria eléctrica harían bien en comparar la fabricación de las piezas con los planos.

5.  Revelar los defectos latentes. 

Como se desprende de los ejemplos anteriores, las cifras para piezasf defectuosas en fábricas e industrias son apenas la punta del témpano: sin; embargo, se consideran defectos reales. Si tomamos el término "defectuo-¹ sos" en un sentido más amplio, los defectos reales pueden ser 10 o 100;

veces más que los descubiertos. Revelar estos defectos ocultos o latentes es una meta básica del CC.

Hay quienes consideran que un producto es defectuoso solamente cuan­do es inutilizable y hay que descartarlo. Debemos reconsiderar tal concepto. Los artículos corregidos, los de aceptación especial y-los ajustados, son todos defectuosos. Artículos corregidos son aquellos que requieren modificación ñor no cumplir inicialmente las normas. Se requiere entonces trabajo adicio­nal para convertirlos en productos aceptables; por tanto, deben clasificarse como defectuosos. La expresión "productos de aceptación especial" es un eufemismo. Se refiere a aquellos productos para los cuales se rebajan las normas a fin de cumplir una fecha de entrega. Hay que hacer de cuenta que no son inferiores, pero es obvio que también son defectuosos.

En el proceso de ensamblaje, si un artículo como una cámara o un recep­tor de radio puede ensamblarse y despacharse sin pasar por ajustes ni correc­ciones, se considera un producto bueno. Si es preciso ajustado o corregirlo en el proceso de ensamblaje, aunque el producto final sea bueno, sigue siendo defectuoso. En el ensamblaje se hace un buen producto cuando éste pasa directamente del primer proceso hasta el final sin ajustes ni modificaciones. La tasa de productos buenos elaborados de esta manera se llama porcentaje •de paso directo. Aquellos productos que no siguen el proceso directamente de principio a fin, tienden a sufrir daños en manos del consumidor. Las empresas deben esforzarse por controlar el diseño y el proceso de tal manera que logren un porcentaje de paso directo entre el 95 y el 100 por ciento.

Si observamos el asunto con atención y sentido crítico, encontraremos muchos defectos latentes y carga de trabajo latente asociados con procesos defectuosos en nuestras industrias. Cuando empezamos a hacer CC debemos establecer de inmediato una definición clara de los defectos, y revelar y elimi­nar aquellos defectos latentes, así como la carga de trabajo latente que se asocia con los procesos defectuosos.

6. Observar la calidad estadísticamente.

Cuando examinamos los productos y procesos fabriles a nuestro alrede­dor, descubrimos que no hay dos idénticos. Siempre encontraremos diferencias.

Si analizamos un producto cualquiera, encontraremos que en su manu­factura influyen muchos factores, entre ellos las materias primas, los equi­pos, los métodos de trabajo y los operarios. Es imposible elaborar otro exacta­mente igual. La calidad del producto siempre varía ampliamente. En otras palabras, si consideramos ¡a calidad de un producto en general, ésta demues­tra una distribución estadística.

La calidad para cada unidad también es importante, pero en la práctica consideramos la calidad en grupos de tantas docenas o de tantos centenares

de piezas. Pensemos en una bombilla eléctrica: considerada individualrtlen. te, la duración de cada unidad puede variar ampliamente entre 100 y 200 horas, mientras que en un lote de bombillas la dispersión puede estar dentnj del intervalo de 900 a 1 100 horas. Los consumidores preferirán lo último, donde ¡a dispersión es menor y la calidad es más uniforme y estable.

Cuando pensamos en calidad, debemos considerar su distribución esta­dística dentro de los lotes y luego aplicar un control de proceso e inspección. Para expresar una distribución utilizaremos el valor medio y una desviación estándar. Pero un análisis más detallado de este aspecto deberá ser tern de otro libro.

7.   "Calidad del diseño" y "calidad de, aceptación".

La calidad del diseño también se llama calidad objetivo. Una industria desea crear un articulo con cieno nivel de calidad: de allí la calidad objetivo. Tomemos el ejemplo de la bombilla eléctrica. El fabricante puede tener por objetivo una bombilla eléctrica con una vida de 900 a 1 100 horas o coi una vida de 2000 a 2500 horas. En términos generales, al aumento de calidad del diseño corresponde un aumento de costo.

La calidad de aceptación también se llama calidad compatible, pues es una indicación de la medida en que los productos reales se ciñen a la calida* del diseño. Si hay discrepancia entre la calidad del diseño y la calidad de aceptación, esto significa que hay defectos o correcciones. Cuando la calidad de aceptación sube, el costo baja.

Quienes no conocen bien el control de calidad, afirman que al aplicarlo habrá aumento de los costos y descenso de la productividad. Si el CC a sinónimo de inspección, los costos realmente aumentarán, sobre todo si la ceñimos al viejo estilo de CC que hace hincapié en la inspección. También es cierto que al aumentar la calidad del diseño el costo sube. Empero, cuando mejoramos la calidad de aceptación, disminuirá la frecuencia de defectos correcciones y ajustes, con lo cual se rebajan los costos y se mejora la productividad. Más aún. si la calidad del diseño está a la altura de los requisitos del consumidor, las ventas aumentarán y esto producirá una economía de escala. Esto lleva a la racionalización, y los costos se reducen aún más Los productos japoneses son muy competitivos en el mercado mundial,; este éxito se debe al efecto multiplicador de la calidad del diseño y la calidad de aceptación.

¿que es el control de calidad?

El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencia.

Las Normas Industriales Japonesas (NÚ) definen así el control de calidad:

"Un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza métodos estadísticos y suele llamarse control de calidad estadístico".

Mi propia definición es la siguiente:

"Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar
y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil
y siempre satisfactorio para el consumidor".     '

Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos así corno a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.

A! margen de la definición, quisiera esbozar algunos puntos relacionados con e! control de calidad:

i - Hacernos control de calidad con el fin de producir artículos que satisfa­gan ¡os requisitos de los consumidores. No se trata solo de cumplir una sene de normas o especificaciones nacionales. Esto sencillamente no basta. Las Normas Industriales Japonesas no son perfectas, como tampoco lo son las normas fijadas por la Organización Internacional para la Normalización (ISO) o por la Comisión Electrotécnica Internacio­nal (CEU Tienen muchos defectos. Los consumidores no siempre esta­rán satisfechos cotí un producto que cumpla las normas NÚ. También aebcinns recordar que las exigencias de los consumidores varían de u u año a oiro. Aun cuando se modifiquen las normas industriales, éstas generalmente no se mantienen al día con los requisitos de los consu­midores.

'2.  Debemos hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor Hasta ahora los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consumi­dores vendiéndoles sus productos. Llamémoslo un tipo de operación d'j "salida de productos". Lo que yo propongo es un sistema de "entrada de increados" donde los requisitos del consumidor sean'dc primordial importancia. En términos prácticos, propongo que los fabricantes estu­dien las opiniones y requisitos de los consumidores y que los tengan

en cuenta al diseñar, manufacturar y vender sus productos. Al desarro­llar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores. Hay un dicho según el cual "el consu­midor es rey". Es él quien tiene e! derecho de escoger los productos.

3. Es importante la interpretación que demos a la palabra "calidad". En las definiciones citadas antes se interpreta como "calidad del producto''. pero aquí le estoy dando un sentido rnás amplio.

En su interpretación^más estrecha, calidad significa calidadjlelj3roduct.o.. ~En su interpretaciórfmás amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio."íalTaád dé la información,.calidad del proceso, calidad "TTela división, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenie-"~ms, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Nuestro enfoque básico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.

4. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente si el precio es excesivo. En otras palabras, no podemos definir la calidad sin tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia al pla­near y diseñar la calidad. No puede haber control de calidad que haga caso omiso del precio, las utilidades y el control de costos. Lo mismo puede decirse del volumen de producción. Si una fábrica no puede dar cifras para la cantidad producida, la cantidad de desechos o el número de delectes o de correcciones necesarias, no podrá determinar su por­centaje defectuoso (fracción defectuosa) ni ia tasa de correcciones. Sin estos datos no podrá hacer CC. Una oferta insuficiente de un producto que tiene demanda será perjudicial para los clientes. Una oferta excesiva significa desperdicio de mano de obra, materias primas y energía. E! control de costos y el control de calidad son dos caras de la misma medalla. Para hacer un buen control de costos hay que aplicar un buen control de calidad. Cuando el control se ha de extender al volumen de producción, no se puede hacer un buen control de la producción si hay fluctuaciones en el porcentaje defectuoso o si es preciso rechazar un lote. Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad ¡usía a un precio justo y en la cantidad ¡usía.

Hacer control de calidad significa:

1.  Emplear el control de calidad como base.

2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.

3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existen­cias) asi como las lechas de entrega.

Japon como sociedad vertical

Se ha dicho que el Japón es una sociedad vertical con una fortísima relación entre los de arriba y los de abajo. Empero, proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relación horizontal. En las organizacio­nes comerciales japonesas, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, v.g. manufactura, diseño, mercadeo y compras, suelen ser fuertes, pero las divisiones administrativas como la de CC son relativamente débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y sección pueden poner oídos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.

nacimiento de los CC

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podrá progresar.

En este sentido, la educación de los trabajadores en materia de CC es sumamente importante, si bien en los años 50 esa educación se consideraba prácticamente imposible.

No era difícil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de supervisores y dirigentes de grupo. Además, éstos estaban dispersos por todo el país. No era fácil empezar a educarlos.

Primero, la mayoría de los supervisores no estaban acostumbrados a estudiar. Aunque creáramos una revista para ellos, no teniamos ninguna garantía de que la leyeran. Si pudiéramos lograr que estudiaran por su propia cuenta, al menos estarían motivados para ayudarse y estimularse mutua­mente. La solución era formar grupos que leyeran la revista de manera rota­toria, asegurando la continuidad. (Quienes no conocen las actividades de CC piensan que estos grupos son organizados principalmente para mejorar las condiciones de trabajo. Esto es un error. Los grupos se organizan con el fin de estudiar: y estudian para no repetir errores.)

Segundo, la lectura sola no le haría mucho bien al CC. Todo lo estudiado debía ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada persona. Los métodos estadísticos que las personas aprenderían estudiando la revista tendrían que aplicarse en la situación laboral. Había que estimular a las personas para que resolvieran los problemas surgidos en el lugar de trabajo, tanto por su cuenta como con ayuda de otros. Por esta razón, eran mucho más aconseja­bles las actividades de grupo.

bases de los CC

1.  Kl voluntarismo. Los circuios han de crearse voluntariamente, no por órdenes superiores. Comenzar las actividades de los círculos con aque­llas personas que deseen participar.

2.  Autodesarrollo. Los miembros del circulo deben estar dispuestos a estudiar.

3.  Desarrollo mutuo. Los miembros del círculo deben aspirar a ampliar sus horizontes y a cooperar con otros círculos.

4.  A la larga, participación total. Los círculos deben fijar como meta ¡mal i;) participación pieria de todos los empleados del legar

A fin de abrir nuevas oportunidades para el desarrollo mmuo, se organizó en 1962 la Conferencia Anual de CC para Supervisores, y al ;mo siguiente se formó la Conferencia de Círculos de CC.

El comienzo no fue fácil. Las actividades de CC no tenían tiran acogida.

historia de control de calidad total

La segunda guerra mundial fue el catalizador que permitió aplicar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganización de los sistemas productivos resultó inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artículos militares de bajo costo y en gran cantidad.

Derrotado en la segunda guerra mundial, el Japón quedó en ruinas. Se había destruido prácticamente todas sus industrias y el país carecía de alimentos, vestuario y vivienda. El pueblo se asomaba a la inanición.